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By William Hinton, Hugh Deane

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Was er erreichen und in welchem Ausmaß er seinen Nutzen maximieren kann, ist stark von den Entscheidungen und dem Verhalten anderer abhängig. Es ist auch unmöglich, alle relevanten Informationen zur Kenntnis zu nehmen, bevor eine Entscheidung in einem 2. Formelle Institutionen, soziale Institutionen und Kultur 41 gegebenen Fall getroffen wird. Die Sammlung und Verarbeitung dieser Informationen geht über individuelle Fähigkeiten hinaus. Deswegen ist es nötig, die Komplexität der Umgebung und die Transaktionskosten durch Regeln und Normen – nämlich Institutionen – zu reduzieren, die individuelle Entscheidungsmöglichkeiten in bestimmten Situationen lenken und einschränken.

Ann Swidler schlägt dagegen vor, Kultur als Bündel von Strategien für effiziente Problemlösungen zu betrachten. Solche Strategien sind in ihrer Sichtweise keine rational entworfenen Pläne. Stattdessen organisieren sie auf eine generalisierte Art und Weise die Entscheidungen von Einzelnen (Swidler 1986: 277): People do not build lines of action from scratch, choosing actions one at a time as efficient means to given ends. Instead, they construct chains of action beginning with at least some pre-fabricated links.

The imagery of network ties as a „hard” structural arrangement, for example, can lead an analyst to overlook their „softer” more elusive, and contradictory qualities. Demzufolge können soziale Beziehungen sowohl eine Quelle für Vertrauen als auch für Täuschung sein, weil diejenigen, denen Vertrauen entgegengebracht wird, auch in der Lage sind, andere auszunutzen. Ohne eine institutionalisierte Sanktionsmacht erscheint es deswegen für Individuen als zu riskant, unbesehen mit Personen in ihren jeweiligen sozialen Netzwerken zu kooperieren, besonders in der modernen Gesellschaft, die sich durch hohe Anonymität und komplexe Arbeitsteilung auszeichnet.

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